Von kreativem Chaos zu Professionalität: Entstehung von Unternehmenskultur in Start-ups
In Startups sind Prozesse meistens sehr informell, es gibt wenig Struktur, und es gibt viel Flexibilität. Zunächst ist in der Regel das Gründungsteam selbst für die Rekrutierung und Führung aller Mitarbeiter:innen verantwortlich. Die Hierarchien sind flach, die Beschäftigten interagieren eng mit dem Gründungsteam. Das heißt, oft fehlen ausgefeilte Prozesse und formalisierte Strukturen für die Führung und das Management von Beschäftigten - und auch die Ressourcen für deren Aufbau.
Wenn Startups wachsen, wenn also die Zahl an Beschäftigten und Kund:innen zunimmt, brauchen sie mehr und mehr Struktur, um effizient zu bleiben. Sie müssen organisationale Routinen entwickeln. Zudem wird mehr und mehr Professionalität von ihnen gefordert, zum Beispiel von externen Stakeholdern. Es findet ein Übergang statt, von einem Start-up zu einem professionell geführten Unternehmen. Dabei werden Strukturen und Prozesse innerhalb des Unternehmens kontinuierlich aufgebaut und weiter angepasst. Und genau in dieser Phase entsteht Unternehmenskultur.
Von der Gründer- zur Unternehmensidentität
Der Entwicklungsprozess junger Unternehmen ist turbulent und durch viele - oft gewaltige - Veränderungen gekennzeichnet. Ausgelöst durch externes Feedback und Diskussionen im Gründungsteam werden - in der Regel wiederholt - der Fokus der Gründungsidee und auch Strategien und Entscheidungen geändert. Verhaltensweisen beruhen auf Improvisation und Versuch-und-Irrtum. Häufige Veränderungen und Neuorientierung sind sozusagen der Normalzustand. Gründungsteams müssen experimentieren, um ihre Unternehmen dynamisch am Umfeld auszurichten. Veränderungsprozesse stellen für Gründungsteams allerdings eine besondere Herausforderung dar. Da sich Gründungsteams meistens sehr stark mit ihrem Unternehmen identifizieren, sind Veränderungen mit der Identität aller Teammitglieder und damit auch häufig mit Teamkonflikten verknüpft. Zudem ist es schwierig trotz ständiger Veränderungen das Vertrauen der Stakeholder zu behalten.
Unternehmen orientieren sich an der Dynamik von Startups
Paradoxerweise streben etablierte Organisationen häufig nach der Flexibilität, die in Startups vorliegt, während Startups danach streben mehr Struktur und Professionalität zu erreichen. Für etablierte Unternehmen ist es aufgrund von klar definierten Strukturen und Prozessen schwierig flexibel genug zu sein, um sich an ein dynamisches Umfeld anzupassen und ihre Trägheit zu überwinden. Durch agile Arbeitsformen und interne Gründungsförderung wird aufwändig darauf hingewirkt Flexibilität und Innovationskraft zu steigern. Startups dagegen sind aus innovativen Ideen entstanden und zunächst sehr flexibel. Genau diese Flexibilität geht aber häufig mit Unklarheiten und chaotischen Vorgängen einher, die ihre Effizienz einschränken. Daher können Startups davon profitieren klare Organisationsstrukturen einzuführen, zu formalisieren, und Spezialisierung und Verwaltung zu etablieren erhöhen.
Die Entstehung von Strukturen und Prozessen wirkt sich auch auf die (entstehende) organisationale Kultur aus. Formalisierung und Professionalisierung wirken der unternehmerischen, häufig familiären Atmosphäre entgegen, die Gründungsteams und auch die Beschäftigten in Startups häufig unbedingt bewahren möchten. Die Entwicklung junger Unternehmen kann in bestimmte Phasen eingeteilt werden, in denen sich der Fokus der Aufmerksamkeit für das Gründungsteam allmählich von der Ideenkonzeption hin zu Fragen des Personalmanagements und der Delegation von Aufgaben verlagert. Wenn neue Unternehmen wachsen, d.h. wenn sie nach und nach Beschäftigte einstellen, nimmt die Komplexität des Personalmanagements und der Führung zu, und es entsteht ein Druck zur Formalisierung und Professionalisierung. Mit zunehmendem Wachstum muss mehr delegiert werden und die Rekrutierung und Führung von Beschäftigten wird immer wichtiger, aber auch schwieriger.
Die Spannung zwischen Effizienz und Flexibilität
Im Wachstumsprozess entstehen immer wieder Spannungen zwischen Effizienz und Flexibilität und dem Druck zur Formalisierung vs. der Beibehaltung der unternehmerischen informellen Organisationskultur. Beschäftigungssysteme müssen angepasst werden, beispielsweise weil externe Interessengruppen wie Risikokapitalgeber Druck ausüben. Dennoch folgen Organisationsstrukturen bestimmten Mustern. Der Fokus kann dabei beispielsweise entweder auf der Förderung von individuellem Engagement liegen, oder auf der Entwicklung ausgefeilter Bürokratie, oder auf direkter Kontrolle der Beschäftigten. Welche Muster in der Anfangsphase entstehen bzw. etabliert werden beeinflusst dann langfristig Organisationsstrukturen. Veränderungen in diesen Mustern sind kritisch, da sie die Fluktuation erhöhen und die Leistung beeinträchtigen können.
Personal führen und Kultur vorleben
Eine weitere Herausforderung ist, dass durch die Einstellung von Mitarbeiter:innen Personen aus dem Gründungsteam „plötzlich“ zur Führungskraft werden. Häufig sind sie für Führungsaufgaben nicht ausgebildet und sie erkennen die Relevanz sich mit Führungsthemen zu beschäftigen erst sehr spät. Spezifische Eigenschaften von Gründer:innen können ihnen in ihren Führungsaufgaben nutzen oder auch zum Verhängnis werden. Wenn sie ihre Begeisterung für ihr Produkt oder die Entwicklung ihres Unternehmens gegenüber ihren Beschäftigten zeigen, kann sich diese Begeisterung übertragen. Dagegen können sich flexible Zielsetzungsprozesse, die im Startup-Kontext üblich und notwendig sind, gerade in diesem dynamischen und unsicheren Kontext, negativ auf Beschäftigte auswirken, da häufige Änderungen in der Strategie und den Zielen zu Verunsicherung und Verwirrung führen können. In Startups muss die Führungskraft nicht nur ständig kreative Ideen einbringen und einfordern, es ist zudem ein Führungsverhalten gefragt, das auf einer starken Vision basiert, Leidenschaft ausdrückt, und die Beschäftigten herausfordert.
Nicht nur das beste Produkt entwickeln, sondern auch passende Strukturen
Im Wachstumsprozess entstehen neue Anforderungen und Erwartungen, insbesondere wenn der Zeitdruck zunimmt, Prozesse komplexer werden, und das Unternehmen professioneller wahrgenommen wird bzw. professioneller wahrgenommen werden möchte. Charakteristisch ist, dass bei der Neuentwicklung von Strukturen und Prozessen unklare Zuständigkeiten auftauchen und/oder Prozesse „over-engineerd“ werden, um die Dynamik und viele Eventualitäten abzudecken. Startups können erfolgreich sein, wenn sie nicht nur mit ihrem Produkt und ihrem Marketing experimentieren, sondern auch mit ihren organisationalen Strukturen. Vielversprechend sind einfache Strukturen, die sie je nach Entwicklungsstand und aktuellem Umfeld anpassen können. Diese können dabei helfen, die entscheidende und schwierige Übergangsphase vom Start-up zum professionell geführten Unternehmen zu meisten.
Zusammenfassend kann gesagt werden, dass sich im turbulenten Entwicklungsprozess junger Unternehmen die Anforderungen ändern, die Prozesse komplexer werden, und Personalmanagement-Fragen relevanter und schwieriger werden. Daher sollten Startups nicht zu lange warten sich mit Fragen der Personalführung, des Personalmanagements, und der Entwicklung von Organisationskultur zu beschäftigen.
Über die Autorin
Sylvia Hubner ist seit September 2020 als Assistant Professor of Management an der Freien Universität Bozen tätig. Dort lehrt sie im Bereich Entrepreneurship und Innovation, und berät Gründungsteams. Ihre Forschungsschwerpunkte liegen im Bereich Entrepreneurship & Innovation, Führung & Personalmanagement, Diversität und Mensch-Roboter-Interaktion. Sie hat 2017 an der Technischen Universität Kaiserslautern promotiert, war dann Postdoc und Projektleiterin an der Technischen Universität München, und anschließend Postdoctoral Research Fellow an der National University of Singapore. Sie wurde mit dem "FGF Best Entrepreneurship Research Newcomer Award" und dem "Haaß-Promotionspeis" ausgezeichnet.
Literatur
